那些年消失在我们视线中的手机品牌

　　案例一 诺基亚手机：一代巨星瞬间陨落

　　在全球手机市场里称雄数十年的诺基亚，谁也无法预到的是，到2014年却沦到被卖局面，而后续又再度被甩卖。诺基亚手机的陨落，让无数诺基亚迷扼腕叹息。

　　表面上看，诺基亚的崩盘，几乎是一夜之间。放大看，诺基亚的衰退，已在苹果崛起的那一刻，便已注定。市场认为，没有赌对科技方向、没有及时创新以及与微软的错误结合等因素造成了诺基亚手机今天如此尴尬的局面。

　　称雄数十年载

　　很长的一段时间里，在很多人的心目中，手机就是诺基亚的代名词。然而，这家生于1865年的芬兰企业，最初发家靠的却是与通信毫不搭边的造纸业。直到 1982年，已走过百年以上岁月长河的诺基亚，才生产了第一台北欧移动电话网移动电话Senator，从而领到手机行业的入门票。

　　诺基亚涉足手机业期间时，并非平川踏步。如90年代初，诺基亚因并购扩张过度，几乎濒临破产边缘，最后依靠大刀阔斧改革、剥离与手机无关的主业后，才得以存活。

　　对于诺基亚而言，1996年，是辉煌的一年。这一年，诺基亚已一跃成为全球第二大手机制造商，仅次于美国的摩托罗拉。到1998年时，诺基亚又跃变为全球最大的手机制造商，并且在这一宝座上，一坐就是数十年。

　　盛极而衰，似乎是多数企业无法逃过的定数。面对新操作系统的智能手机的崛起，诺基亚全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。

　　谁也无法预判的是，霸主地位被超越后仅仅三年时间，诺基亚就沦落到被卖的局面。

　　2014年，在诺基亚当时的CEO斯蒂芬·埃洛普的主导之下，诺基亚手机业务以72亿美元价格甩卖给微软，从而终结了诺基亚手机在诺基亚王国里长达32年的历史。

　　寄人篱下，沦为微软门下的巨头诺基亚手机，处境更加尴尬。单是裁员方面，风波不断。如近日，微软对外宣布，2017财年计划在全球范围内裁员2850人，从而进一步退出智能手机业务。这一裁员，将关闭诺基亚位于芬兰的手机部门。

　　今年5月，微软也宣布，以3.5亿美元(约合人民币23亿元)价格将诺基亚功能手机相关业务出售给台湾鸿海(富士康)旗下子公司富智康和芬兰公司HMD Global。

　　巨星是如何陨落的

　　表面上看，诺基亚的崩盘，几乎是一夜之间。放大看，诺基亚的衰退，似乎已在苹果崛起的那一刻，便已注定。

　　实际上，诺基亚并非没有预测到手机未来的智能化方向。正因为如此，1998年，诺基亚联合摩托罗拉、爱立信、三菱等共同成立塞班公司，研发出塞班系统。 该系统一度占据智能手机市场六成以上的份额。但随着2007年苹果公司iPhone的问世、iOS系统的推出，智能手机的概念重新被定义。随后，2008 年谷歌再度推出安卓系统。与iOS、安卓系统相比，塞班系统已显得与时代格格不入，其地位很快被强两者超越。

　　美国科技博客Techcrunch2013年曾发表文章剖析诺基亚衰落的原因。在其看来，公司管理层执行不力、未能及时调整智能手机战略、未能选择Android系统这三大原因导致诺基亚的维艰处境。

　　“诺基亚衰退的原因是挺复杂的，当时的领导人CEO斯蒂芬·埃洛普确实是很不给力，活活地把一个企业推向‘火坑’，不选择Android系统，而直接将微软导向微软，造成了最直接的错误。”一位跟踪从事手机通讯行业十多年的媒体人士这样对《中国经营报》记者表示。

　　该分析人士表示，虽然微软希望自己能够作为一个软件跟硬件结合的企业，但其本身战略上也出现摇摆，导致自己的资源无法向诺基亚部门倾斜。“诺基亚手机的失败，归根结底，还是没有赌对未来科技发展方向。”上述分析人士直言道。

　　北京邮电大学经济管理学院院长、教授舒华英表示，不管是多老的品牌，在移动终端上，如果在技术上不能及时创新，都会被颠覆的。

　　案例二 IUNI：被金立“始乱终弃 ”

　　本报实习记者：李瑞娜 北京报道

　　互联网手机的风口已经逐渐消退，同时消退的还有一大批市场小众的手机品牌，包括金立投资的IUNI。目前，IUNI在天猫、京东等购物平台上投放的产品 已全部下架，其官方网站也只剩下一幅配有IUNI手机局部图片和售后服务电话的页面。IUNI售后客服对《中国经营报》记者称，目前公司已经放弃国内市场 而转向海外。

　　此外，IUNI两年内曾三度更换CEO的举动，在业界看来也正是其对业绩不佳的仓促反应。

　　多位受访人士表示，这家成立三年半的企业之所以草草结束了在国内的业务发展，与其投资人金立的撤资关系重大。对此，记者联系了金立相关负责人，对方表示尚不便透露该方面信息。

　　主场不振败退海外

　　眼下，IUNI的官方网站上的内容已经被彻底清空，尚且能够看到的只是一张手机局部图片和一个售后服务电话。

　　记者尝试拨打了该售后服务热线，提供售前咨询的客服表示，目前IUNI已经放弃国内市场，厂家已经不再供货IUNI N1等产品，该电话只负责给购买过产品的用户提供售后咨询。

　　据了解，IUNI是深圳市艾优尼科技有限公司发布的手机新品牌，金立参与投资，成立于2013年10月。IUNI品牌总经理何骁军也曾对媒体表示，该品 牌将共享金立供应链，以及社会服务渠道。据公开资料显示，作为投资者，在过去两年时间内，金立先后投入在市场方面的资金超过8亿元人民币，并表示未来仍将 持续投入10亿元推广品牌。

　　但现实并不支撑梦想。截至目前，据京东、天猫及IUNI商城的销售数据来看，主打款N1销量尚不足万台。

　　此外，与互联网品牌倡导的粉丝文化相反，IUNI提倡的是品牌与用户间U友模式的对等融洽，这一自身开发的生态系统被视为鸡肋。“IUNI为了做到个性 化，做了自己的电商平台，操作系统以及社区，但这几乎是和融合式发展的大环境相隔离的，”手机行业分析师吕婵表示，在大环境中，用户常用的是大品牌打造的 生态圈，比如安卓平台，对于小众品牌来说，一方面要有自己独特的个性，另一方面也要有融入大品牌生态圈的能力。

　　金立撤资压倒IUNI？

　　值得注意的是，在投资方金立不断要求提振业绩及后期徒然提出撤资的压力之下，IUNI为何三易主帅一事，便不难理解。在业界看来，也反映了金立试水互联网手机时策略定位的不清晰，这让人对金立目前高端转型战略的发展前景产生怀疑。

　　2013年10月，新生的IUNI由第一任总经理何骁军负责产品发展，但到2014年，一年之中，通过高性价比树立起的品牌，并未给公司销量做出太大贡献。据了解，IUNI推出的第一款U2手机销售总量仅有10多万部。

　　2014年底 IUNI被投资方金立更换了CEO，由时任小艾手机CEO的霜梅接替了何骁军的职位。之后IUNI在霜梅的带领下转向女性手机这一小众市场。

　　2015年年中，距离女性手机推出不到半年， 金山词霸前COO、IUNI的创始人之一童合心接任了第三任CEO之位。童合心回归后，重新树立了公司的品牌和产品理念，即“纯、简、白”。

　　吕婵认为，伴随着上述掌舵人被频频更换的，是IUNI手机的定位也因此被反复修改，影响到了全盘战略。

　　遗憾的是，金立并未在IUNI身上花费过多的力气，之后便停止了对IUNI的注资。吕婵表示，对于一家企业来讲，其投资人对于企业的定位非常重要，因此金立战略方向的转移直接关系到了IUNI的生与死。

　　记者就出于何种考量撤资IUNI等问题联系了金立相关负责人，但对方表示，对于该问题尚不便回应。

　　手机通讯专家项立刚认为，由于IUNI的综合实力较弱，品牌认可度不高，缺少金立的扶持之后，其发展之路会更步履维艰。

　　此外，金立的转身抽离，也让IUNI在国内市场彻底失去了渠道依托。互联网分析师于斌指出，IUNI主要是靠电商平台销售，虽然同时还有一些运营商渠道，但销量不是很高，最关键的问题还是金立的线下资源无法切入。

　　案例三 夏新：错位的涣散与专注

　　本报实习记者：吴俊捷 记者：孙聪颖 广州报道

　　如同“夸父追日”般始终在追踪产业新风口的夏新，终究却“竹篮子打水一场空”。

　　从做VCD起家，到凭借一款A8音乐手机跻身国产手机一线梯队，再到向“3C”的多元版图进发，忙于追逐产业新动向的夏新，最终将自身一步步推向亏损泥潭。

　　恒久坚持的3G梦想破灭于3G爆发前夜。在经历退市、注资、破产、重组、易主之后，夏新并没有等来东山再起。

　　而今夏新手机业务已走上股权转让之路，属于“夏新们”的时代也已经一去不复返。

　　手机承担转型使命

　　成立于1981年的夏新最初的业务是组装黑白电视机等家电产品。从数字家电产品转型至手机等通讯市场是夏新2001年、2002年的工作重心。一方面， 夏新成立了80名设计人员组成的研发团队，迅速开发出五种GSM手机投放市场;另一方面，夏新开始布局生产工序体系、销售网络。来自研发、生产、销售的三 股合力对夏新快速走出亏损泥潭发挥了关键性作用。

　　辉煌的业绩背后离不开夏新巅峰之作——A8手机。作为国内第一款16和弦音乐手机并附 带有跳舞功能，A8一度卖到3000多元。“彼时，夏新在手机领域的营销与外观设计能力可以称得上是无人能及。”手机中国联盟秘书长王艳辉表示，夏新翻盖 手机虽然技术含量不高，但外观抢眼，再叠加音乐功能，很快就在强调通话功能的单调市场打开局面。

　　借此，夏新也逐渐从“通讯终端产品”向“3C”(通讯、家电、IT)的多元版图迈进。

　　值得一提的是，在2003年7月，夏新将中文标识从“厦新”换成“夏新”。

　　“一石三鸟”酿危机

　　从谋局到3C梦落地远非一朝一夕之功。在手机市场春风得意的夏新，并没有预料到危机正在一步步逼近。而2004年、2005年，以诺基亚等为代表的一批 国际品牌手机创新性地推出高端机型、效仿国内厂商推出低价手机外，还大力采用精细化的渠道管理措施，使夏新等国产手机厂商措手不及。夏新手机产品2004 年销售收入比上年同期下降33%，净利润下降97.13%至1585.43万元。

　　然而，腹背受敌的手机业务“输血”乏力并未引起夏新警觉，夏新董事会于2004财年业绩大会上表示，未分配的利润继续投入3G手机、液晶电视、笔记本电脑等新品研发、量产等。

　　“这样难免精力透支。”通信行业观察家项立刚表示，忙于广布局的夏新，一方面在手机上的专注度不够，很难在研发技术、资金、市场渠道等内功上有所积淀;另一方面，依仗一款A8手机难以持续“造血”，多款“拳头”产品组合出击方可长久立足。

　　继2005年、2006年持续亏损之后，2007年净利润再度亏损8.03亿元，夏新又戴回了甩不掉的“ST”之帽。

　　尽管*ST夏新的新舵手卢振宇取代前任掌门人李晓忠，并推出了以成本核算为核心的“卢氏新政”以及寄予厚望的“赤壁”手机N800，但是*ST夏新由于主业手机业务的积重难返，2008年再度亏损7亿元。

　　此后四川九洲电器集团有限责任公司联合国科瑞华基金及手机行业著名职业经理人刘志军团队于2009年12月20日，以1.35亿元的价格，成功竞买夏新 品牌和夏新手机技术及开发研制等资产，并尝试与360手机、阿里云手机等合作，但并无实质性突破。而自今年年初，关于夏新停产放假的通知书一度流传出来。

　　近日，四川九洲电器集团有限责任公司宣传部工作人员告诉《中国经营报》记者，集团早在今年初就确定拍卖转让夏新手机业务。7月底，夏新科技有限责任公司49.215%股权被挂牌转让。“手机业务肯定是不做了。”该人士称，持久不见起色的手机业务早已沦为“烫手山芋”。

　　案例四 大可乐：众筹失算 跨界创业走到尽头

　　本报实习记者：李瑞娜 北京报道

　　在互联网手机行业跋涉4年的大可乐还是走到了尽头。数日前，大可乐创始人丁秀洪正式宣布了大可乐关闭，这家因首次在行业内开启众筹模式而红极一时的企业，终究偃旗息鼓。

　　专家表示，众筹令大可乐名声大噪的同时，也让它背负了过多的市场期望，以至于后来的运作竟无法兑现当时许下的承诺。另外，大可乐的低价模式在市场上已经不再受用，这也是它后来面临融资困难的主要原因。

　　资金链断裂的大可乐最终没有挨过资本的寒冬。这次丁秀洪媒体人转型做手机的尝试，也给跨界做手机的其他企业家们带了一次警醒：跨界需谨慎，创业还要步步为营。

　　借众筹扬名

　　大可乐是北京云辰科技有限公司旗下的安卓智能手机品牌，于2012年11月5日正式发布。该公司创办之初宣称将以“在手机上实现极致互联网体验”为目标，做真正的互联网手机。

　　公司初创之时，大可乐借助与可口可乐之间的“商标风波”火了一把，并顺理成章地进入了公众的视野，但真正令大可乐声名鹊起的，还要数大可乐3在京东上进行的众筹营销。

　　2014年12月9日，大可乐为其新品大可乐3在京东平台举行了众筹活动，并以25分钟1650万元的金额刷新了国内众筹的最高金额纪录和最快速度纪 录，一时之间收获了“中国第一众筹”的称号。众筹效果之所以如此惊人，是由于大可乐采用了 “一次众筹终身免费换新”的方式，即参与众筹活动的用户，可以获得每年一次免费换新机得机会，并参与到大可乐今后每款旗舰产品的打造之中。

　　“众筹+免费”的方式吸引了许多消费者的注意，也让大可乐品牌扩大了知名度。但众筹之后带给消费者的结果却不尽如人意。有媒体曝出，大可乐3出现了屏幕开裂、卡槽失灵、话筒失灵等一系列问题，更有用户将手机邮寄回厂家维修后有去无回。

　　实际上，众筹给大可乐带来的压力远不止这些。独立IT、电信分析师付亮指出，众筹营销这一方式一开始便带动了用户的期望，但真正到产品销售的时候，却达不到市场的期待，更严重的是，此时再想融资、再想调整的难度就加大了。

　　低价模式难挨资本寒冬

　　与众筹相比，更让投资者望而却步的是大可乐的低价模式。手机中国联盟秘书长王艳辉好不客气地指出，“大可乐一开始就走错了。”

　　王艳辉表示，作为互联网手机，产品确实需要有独到之处，但大可乐的低价策略已经失灵，拼低价永远无法与小米等抗衡，定价最开始应该往高处走，而不是往低 处走，因为往低处走的话永远有人能做到比你更低。据了解，上述提到的大可乐3的发售价格为1499元，而在此之前所发售的“大可乐*春”， 则以699元的售价击穿了当时市场上品牌4G手机的价格底线。

　　多位受访人士表示，在大可乐进军千元机手机市场时，互联网手机的生命周期 已经过了高速发展阶段，此时的手机市场一片红海，每个初创企业都面临着行业洗牌的危险，而低价策略在小米之后已经难以为继，毕竟小米是第一个拼低价的手 机，而且很快形成了规模优势，从而可以降低成本。

　　“这种模式成功的希望很渺茫，所以后来也就无人投资了，简单地追求低价是不行的。”王艳辉补充表示。

　　对于大可乐的结局，丁秀洪也于今年3月份在其微博中正式给出了答案：即日起大可乐全系列手机硬件研发、软件研发、市场运营和商务合作等全部暂 停，KeleUI也将不再继续提供升级服务。除此之外，丁秀洪还透露，大可乐的问题出现在资金链的断裂，资本的寒冬，导致原本谈好的投资协议，最终难以兑 现。

　　据公开资料显示，丁秀洪媒体人出身。2012年6月，丁秀洪从网易离职，并创办了云辰科技，之后推出了大可乐手机。

　　王艳辉表示，其实从定位上看，创办者是不是该行业的人并不重要，但不是这个行业的人对手机可能没有一个通透的了解，这会造成在运营过程中不断犯错误，可 惜的是，大可乐的错误出在最开始的定位上，相比之下，同时跨界创办手机企业的锤子科技CEO罗永浩，则是在运营过程出现了纰漏。

　　案例五 爱立信：做“减法”退出手机市场

　　本报实习记者：向炎涛 北京报道

　　对于中国年轻一代的消费者而言，对爱立信的认知或许更多地是停留在“索尼爱立信”的记忆中。2012年2月，随着索尼完成对爱立信所占索尼爱立信公司50%股份的收购，爱立信这家通信设备领域的百年老店正式退出了手机市场。

　　如今，面对消费者业务占比三分之一的华为的全面赶超，爱立信不愿再对过去的手机业务做任何评价。对于爱立信当年的决定，其公关人员对《中国经营报》记者表示，“我们退出手机市场很久了，这个话题不太好发表意见。”

　　时任爱立信总裁兼CEO卫翰思在爱立信退出手机市场之时表示：“爱立信将把精力放在为所有设备提供上网能力上。”自此，爱立信轻装上阵，继续在通信设备领域深耕至今，目前是全球第二大的通信设备制造商。

　　曾经三分天下有其一

　　在早期从模拟手机向数字手机转型时，爱立信手机曾在中国风光一时。记者注意到，爱立信在上世纪90年代推出的产品如爱立信398、T10等机型至今仍在论坛上被网友奉为经典。爱立信手机在中国一度与诺基亚、摩托罗拉共同成为最受欢迎的三大手机品牌。

　　彼时，成立于1876年的爱立信早已是通信领域的巨头，在全球占据了2G/GSM 40%的市场份额和2.5G/GPRS近50%的市场份额。

　　然而，爱立信在2001年初宣布了退出手机生产，而将其手机生产外包出去。当年，爱立信手机的市场份额下降到了5%，在中国市场，爱立信手机也频频出现质量问题，开始走下坡路。

　　根据《华尔街日报》当时的分析，爱立信之所以选择退出，原因有飞利浦芯片厂火灾引起的损失、市场营销不力和产品设计等方面的问题。

　　通信行业分析师项立刚对记者表示，除了这些产品本身的原因，爱立信当时选择将手机部门剥离出去，和其自身的战略调整也有关系。“在当时业内看来，通信设备和手机生产其实是两个跨度很大的行业，手机利润低薄，爱立信希望把更多精力投入到通信设备方面。”

　　战略调整之后，爱立信重点发力“移动通信基站和系统设备业务”。2002年，爱立信与中国联通签署了1.5亿美元额度的CDMA20001X协议，在中国的GSM和GPRS设备方面仍然占据绝对优势。

　　索尼爱立信时代

　　尽管如此，爱立信对手机业务仍然抱有希望。2001年10月，爱立信与日本索尼分别出资50%组建合资公司索尼爱立信，将双方的手机业务进行合并，而双方之前的产品仍各自保留。

　　在当时业界看来，索尼虽然在其他消费电子领域实力强大，但是手机业务一直表现平平，双方合作，索尼希望能跻身世界手机一流水平，而爱立信希望扭转手机业务连续亏损的局面。

　　两家巨头的合并，在早期确实带来了奇妙的“化学反应”。综合了索尼的娱乐、拍照以及顶级的工业设计水平，加上爱立信的通信功能，索尼爱立信很快赢得了市场，全球市场份额一度占据到10%。

　　让人唏嘘的是，好景并没有持续太长时间。从2008年开始，索尼爱立信就开始走下坡路，逐步陷入亏损泥潭。据美国市场研究公司Gartner的数据显示，爱立信的全球市场份额到2011年第二季度已跌至1.7%。

　　2011年10月26日，索尼向外界宣布以10.7亿欧元的价格收购爱立信拥有索尼爱立信50%的股份，这也意味着爱立信与索尼长达10年的姻缘结束。

　　在项立刚看来，双方的“分手”，一个很大的原因就是双方各持股50%，在话语权上难以让步;而爱立信作为典型的欧洲企业，索尼则是日本企业的代表，双方文化上需要磨合，从而导致对市场反应慢。

　　另一方面，无论是爱立信还是昔日的巨头诺基亚，在大的产业升级背景下，不愿意拥抱变化，或者跟不上消费者对手机的需求，创新本能不够，所以导致了最终的落后。

　　这一痼疾在以苹果及三星为首的安卓阵营的智能机大行其道之时表现最为突出。虽然索尼爱立信在2007年就发布了智能手机P1，但是在业内看来，除了延续音乐和拍照特色，索尼爱立信的产品并无特色。

　　“每一次新的技术升级，都是行业洗牌的过程。智能机时代成就了苹果和三星，传统手机厂商如果没有自己的特色，就会面临淘汰。”手机中国联盟秘书长王艳辉表示。

　　时任爱立信中国区总裁赵钧陶去年对《通信世界》回顾起当年的这一历程时表示，从现在的市场形势看，手机厂商数目众多，市场竞争十分惨烈，大部分利润为少数厂家所攫取，多数厂商在苦苦挣扎，从这一点来看，爱立信退出手机市场也是明智之举。

　　案例六 波导：“战斗机”沦为贴牌机

　　本报记者：孙聪颖 特约撰稿：林志吟 广州报道

　　时也，命也。十年前，波导股份凭借“手机中的战斗机”还尚能稳坐国内国产品牌销售冠军宝座;十年后，波导手机虽未 “全身而退”，但境况远不如从前，化为默默无名之辈。

　　早年凭借低价以及自建渠道占领手机市场的波导，在后来这些优势丧失后，其渐渐从当年叱咤风云的手机巨头沦为现在“为他人作嫁衣”的手机贴牌商。

　　“战斗机”变为贴牌机

　　波导股份最初只是宁波的一家寻呼机制造企业。在国内寻呼机市场还未出现滑坡之际，早在1999年，波导股份已“捷足先登”转型为手机企业。

　　用“速度”来形容当时的波导手机发展，不为过。正是凭借低价扩张以及自建渠道策略，波导手机很快立足于市场。在波导股份重金广告狂轰滥炸之下，“波导手机，手机中的战斗机”这句广告语当时广为流传。

　　2000年，转型为手机制造业的波导股份，不仅风光登陆A股主板上市，当年公司手机还夺得 “国产手机品牌销量第一”称号。上市之后的波导股份，业绩节节攀升，如在2001年，其手机业务营收约26亿元;到了2003年时，手机及配件业务收入攀高至108亿元。

　　但好景不长的是，2004年、2005年波导手机业绩急速“刹车”。尤其是在2005年，公司手机仍“稳坐”国产品牌销售头把椅，但公司当年净利润却录 得巨亏4.74亿元，这也是波导上市以来首次直面亏损。而2003年公司手机业务鼎盛时期，当年全年的净利润加起来进账也不过只有2.45亿元而已。

　　波导股份在2005年的年报中罗列出了公司业绩亏损的六大“罪状”，具体包括国外手机品牌的冲击、公司销售渠道被削弱、市场过度竞争、“黑手机”大量涌现、公司经营决策失误等。

　　波导股份尽管2006年业绩重新扭亏为盈，但2007年又再陷入亏损尴尬。从2008年起，波导股份手机及配件业务的收入降至20亿元以下。

　　在国内手机产品一蹶不振的背景之下，波导股份转而发力海外市场，如推动手机出口，重点开拓东欧、中东、东南亚和南美等低端手机市场。

　　就这样，波导股份一步一步沉沦，到2015年时，波导彻底沦为一家手机 ODM企业，即所谓的贴牌商。波导股份在2015年年报中坦称，公司自有品牌手机销售占比较低。

　　从最初的“领头羊”，到最终沦为“为他人作嫁衣”，波导股份内心的无奈可想而知。

　　“不管波导股份是什么原因沦落的，它最大的问题还是没有顺应当时的市场环境、及时升级自己的产品。”通信分析师付亮这样表示。

　　沦为贴牌机，压力仍重重

　　作为曾经国产手机中的“战斗机”，波导股份虽然不至于沦落到倒逼关门地步，但公司手机业务要再翻身几乎无可能。

　　记者近日登陆波导股份官方网站上，可以发现公司自有品牌产品更新速度缓慢，如公司2000元以上的手机产品，2014年1月份连续推出两款产品后，之后不见有任何更新的情况。

　　记者近日试图联系波导股份董秘办了解公司最新发展动态。对方工作人员以“中报静默期为由”婉拒了记者的采访。

　　案例七 天语： 推定制机低调转型

　　本报实习记者：向炎涛 北京报道

　　昔日国产手机龙头企业天语如今已渐渐淡出人们的视线，不过外界有关“天语面临倒闭，国内手机业务几近停滞”的传闻并不属实。《中国经营报》记者近日从天语手机市场部侯姓负责人处了解到，天语正在进行转型，手机业务已经实现扭亏并开始盈利。

　　这家以山寨起家的国产手机品牌，曾一度风靡国内手机市场，销售量仅次于诺基亚，成为国产手机老大。不过，国产手机从“中华酷联”走向“花旗小妹”到今天的“金华OV”，激烈竞争之下，天语手机的辉煌已成过往。

　　该负责人告诉记者，面对国内手机市场“战火”，天语在2014年左右开始“撤退”，全面去库存，并于2015年开始探索转型，2016年推行定制机。如今，手机业务只占公司很小一部分。

　　低调转型

　　去年12月，媒体报道称，天语手机中国区业务接近停滞，销售系统的业务员被放假，负责各省区销售的“省长”聚集维权讨薪。天语手机董事长荣秀丽当即对媒体回应称报道不实，天语是在推行“大平台、小创业”概念。

　　前述天语手机市场部负责人告诉本报记者，当时天语手机正在历经转型，打造“天语-代理商-省长(原天语省级合伙人)-员工”四维一体的销售模式，内部调整必然带来人员流动，之后陆陆续续有员工离职，不过公司均已妥善解决。

　　该负责人介绍，如今，天语手机正在摸索的转型是定制机模式，“由原来的手机制造商变成服务商”。具体来说，天语在每个省都有一位销售负责人与当地的运营商合作，销售商定制采购天语手机之后再出售给运营商。定制机定位低端，价格从两三百元到千元不等。

　　这一战略的提出源于2010年以来越来越火热的国内手机市场，当时，以小米手机为代表的互联网手机全面来袭。“2014年的时候我们就看到传统手机已经 不行了，赶快撤离，库存全部处理，同时考虑下一步怎么转型，因此，当2015年别人还在往前冲的时候，我们已经大规模撤退了。”该负责人说。

　　退出传统手机销售战场，转向定制机。在通信行业分析师项立刚看来，天语的做法虽然保留了产品，并且还能生存下来，但是自己真正的实力就不再明显，品牌影响力也会大大减弱。未来能否抓住下一个手机业爆发的机会，恐怕还要留给时间检验。

　　山寨机起家

　　天语可以说是早期国内山寨机转为正式品牌的一个代表。 手机中国联盟秘书长王艳辉介绍，在早期，最早一波国产手机品牌波导、夏新、TCL、科健等在手机行业门槛尚高之时打响了名声，但这些公司大多数倒在了山寨机爆发之时。

　　天语手机的公司天宇朗通由手机分销商转做手机制造，一开始并没有自己的手机生产工厂，应用“山寨机之王”联发科的解决方案和工厂代工，其2007年的出货量达到1700万部。前述负责人称，2007年和2008年是天语手机鼎盛之时，在国内出货量仅次于诺基亚。

　　然而，功能机时代定位中低端的天语在智能机时代未能将战绩延续。随着“中华酷联”为代表的智能机崛起，虽然仍在发力，但天语已经逐渐丧失了自己的地位。

　　在业界看来，在2G向3G转型过程当中，天语错失了智能手机发展的机会。2009年，天语选择和微软合作，开发了多款基于Windows Mobile操作系统的手机;2010年才开始转向安卓，之后又牵手阿里YunOS系统，但终未能打开市场。错过了抢占智能手机最佳时机，小米、荣耀等已 经成为主流。

　　在王艳辉看来，天语的最终衰落和手机销售渠道的变化也有关系。早期天语和运营商关系密切，但是随着运营商主导到后来需要运 营商、电商、线下三方协同时代，天语昔日的优势反而变为了劣势。“与运营商合作时期以中低端为主，价格低廉，卖得越多，对手机的伤害就越大，产品缺乏竞争 力。”而就在2014年3月，天语也推出了线上品牌nibiru，但最终不了了之。

　　案例八 科健：进取心不足 昙花一现繁荣

　　本报实习记者：吴俊捷 记者：孙聪颖 广州报道

　　超前的体育营销、重量级手机厂商的通力合作，科健手机迅速闯进大众视野。然而，这并没有激发科健乘胜追击的野心。

　　无意于技术突破和长远发展的科健很快就遭遇了手机业务的溃败。再叠加资金瓶颈制约、历史债务困扰等，在行业的风向转变之初，科健就毫无悬念地瞬间“凋零”。

　　借力营销一炮走红

　　作为深交所首家高科技上市公司的中国科健股份有限公司(以下简称“科健”)，1998 年成功推出了第一部国产品牌的科健中文数字GSM 手机，打破了洋品牌一统中国手机市场的格局，迅速跻身国产手机品牌第一阵营。

　　然而，真正让科健广为人知的要数它与英超俱乐部埃弗顿的合作。

　　2002年7月，科健出资100万英镑赞助英超球队埃弗顿，成为首家与英超联赛合作的本土企业掌门人郝建学创新性地大胆采用体育营销手法，为其赢得了在国际手机市场大展身手的机会。

　　事实上，科健在国际市场的品牌运作上并不限于赞助埃弗顿。成功杀入英超赞助商行列的科健，于同年花重金将中国球员李铁送至埃弗顿。黄种人出现在国际竞技体育唤醒的国人身份认同意识，让科健也俘获了一批国内消费者。

　　“品牌知名度和品牌含金量，使‘科健手机’被更多的消费者认知，从而大大提高了公司产品的市场份额。”手机中国联盟秘书长王艳辉指出，科健前瞻性的品牌营销意识在当时难能可贵。

　　科健在品牌运作上的别具新意，可谓效果立竿见影。财报显示，2002年、2003年，科健分别完成手机销量211 万部、220 万部，实现净利润6249.06 万元、4006.81 万元。

　　同时，科健手机2003年成功出口中国香港、东南亚、印度、欧洲等地区，实现科健自有品牌全年境外销售30万台的良好开端。2004年科健二款品牌手机已获得了越南的入网证。郝建学的海外市场愿景正一步步落地。

　　温水效应黯然退场

　　在营销造势的同时，科健也傍上了三星这棵“大树”。

　　作为国内最早涉足移动通信领域的企业之一，科健1999 年被批准为国家首批定点的11 家GSM 手机生产厂家之一，2001 年又被指定为19 家CDMA手机厂家之一。“拥有牌照就意味着拥有选择主动权。”广州尧典信息科技有限公司一位不愿具名的资深企业信息服务顾问表示，手握多个筹码的科健顺 利接过韩国手机巨头三星伸出的橄榄枝，与三星达成合作协议，并于2002年成立了深圳三星科健移动通信技术有限公司。

　　科健也愈发认识到三星科健“利润牛”的重要角色，并于2003年增持股权至 35%。

　　而通过和三星这样重量级手机厂商的合作，科健不仅在运营商定制手机市场上如鱼得水，而且三星每年还提供给科健数款机型用于贴牌生产，同时双方还约定，三星不得在包括香港在内的中国本土市场销售同款机型。

　　得益于三星提供的机型，科健并没有顺势专注于自我研发体系的完善，而仍旧走在原来代工及自主研发的老路上。2004年，公司主营业务利润比上年同期下降86.32%至2873.17万元。

　　祸不单行的是，2004年因与上海浦东发展银行深圳分行的债务纠纷案，科健持有的深圳三星科健移动通信技术有限公司 35%的股权及股权收益等被冻结。再叠加上此前历史遗留的复杂担保关系，科健背上了巨大的财务负担。财报显示，仅2004 年度，公司就对外担保计提了预计负债1.88亿元。而由于公司计提了大额资产减值准备，2004 年净利润巨额亏损达15.20亿元，资产负债率高达362.46%，已资不抵债。

　　尽管，科健2005年适当地调整产品研发和市场销售以及售后服务模式，并针对各细分市场推出类似老人手机等产品。同时，它还积极开拓越南、巴西、印度等国际中低端手机市场，但仍难以挽回颓势。

　　“一方面，科健手机自主品牌差异化不足，另一方面，其太过倚重贴牌代工模式，缺乏核心技术。一旦遭遇外界冲击及自身财务负担，自然就不堪重负。”王艳辉 表示，科健的笔记本电脑电池、有线电视模块等产品也存在同样问题，因此手机业务独木难支之后，其他业务板块也很难承担起“候补者”的角色。

　　此后的2005年被不少业内人士认为是国产手机发展的分水岭。一方面，以诺基亚为首的国际巨头深耕国内细分渠道并实行多元化布局手机产品，另一方面，国 产手机厂商的厮杀升级。“国内手机生产企业出现行业性亏损。”王艳辉续称，科健受资金瓶颈制约、历史问题困扰及市场影响，全年出现经营性亏损。2005 年，科健净利润亏损至13.73亿元。

　　因2004年、2005年持续亏损，曾备受资本市场追捧的科健面临退市的风险。而令人唏嘘的是，一度风光无限的手机业务2005年后逐渐从消费电子市场退出，各地分公司和售后等部门也先后关闭。