　　过去一年多来，黑马基金投资了食务链、调果师、有礼派、宜花等众多面向B端交易的企业。用胡翔的话说，这个方向选择的财务模型一定是能赚钱的。“我能够允许一家企业规模太小，因为需要产品投入、供应链建设、管理成本等导致暂时性亏损，但至少在模型里面，我得能清晰地看到他是怎么赚钱的。”言下之意，他并没能从生鲜电商的2C端项目中看到赚钱的财务模型。

　　但在采访的过程中，胡翔也不止一次提到，活着就有机会。“2C的生鲜电商企业，融了这么多钱，模式不行可以调一调，也有机会。”从这点来看，已经经历了生鲜电商第一轮洗牌的创业者们仍然无法轻松，接连融资背后等待他们的很可能是一场更大的生死之战。

　　以下是胡翔的口述内容。文中谈到了他的一些投资逻辑，对生鲜电商行业的看法，还有他正感觉到的创业市场的变化。

　　口述/黑马基金管理合伙人胡翔

　　B端存在巨大创业机会

　　互联网对传统行业的渗透与改造有快有慢，但基本呈现两个特点。

　　一是从轻到重。信息、媒体、娱乐是轻的，餐饮是属于相对重的，农业是更重的。过去两三年很火的领域主要在相对重的餐饮，未来在生鲜、农产品供应链端这些更重度垂直领域有更大的机会。

　　第二是从2C 到2B 。餐饮、生鲜、农业是一条产业链，逐步互联网化的过程。C端是最先被互联网化的，所以饿了么、美团、百度外卖起来了，C端被互联网化之后会反推供应链上游往B端走，所以美菜、链农出来了。在面向餐馆这一段的供应逐步互联网化后，会继续往上游走，从销地到产地，一直走到农业端。这一端的生产、流通更传统更落后更难互联网化，但同时也意味着更有机会。

　　做B端生意，规模是很重要的，因此做供应链生意，还是要在有限的品类里做深做重以形成壁垒。在更细分的领域做2B，把供应链做深，在某些品类上获得垄断性的采购优势，更容易具备在这个产品线上的服务能力。

　　同样是一个亿的交易，分散在1000个产品上和分散在10个产品上完全是两个概念。面向餐馆的2B供应很难做，因为餐厅的需求是很个性化的，比如一个土豆，做火锅或西餐等不同菜式时，对土豆的要求是完全不一样的。一个平台要把SKU做的那么细是很累的，所以这类公司做得很不容易，服务和用户体验也没有特别到位，这些平台到现在还没有赚到钱。这也是为什么有了美菜、链农这样给餐馆供应菜品的综合性平台公司出来之后，我们还要投食务链，这家公司在海外进口生鲜与食材方面建立起了强大的优势。现在有很多专门做粮油、冻品、小龙虾的，它们不见得要做得非常大，但只要做得足够好，还是有市场的。重度垂直里还有一些所谓的线上线下模式，如果能够在一定时间里形成一种区域性的竞争力，也是有机会的。

　　我们的逻辑也是这样，一是在更垂直的行业里往重度打造运营体系，二是从C端往B端走。C端太分散了，用户获取成本太高，B端的好处在于，比较集中，能产生的价值会非常大。

　　举个例子，一个C端的用户，你给他补贴了钱，但他是不是能产生忠实度、会不会成为你的可持续用户，你还是不知道的;但一个B端客户，只要你的产品是好的，他用上三次建立习惯后，会持续在你的平台上交易，而这带来的量级是上万乃至上十万的。这样的情况下，平台就可以建地面团队地推，甚至可以补贴一下，建立这种交易习惯。

　　生鲜电商的上游是非常传统的，农民很分散、SKU非常多，作业方式也很传统，没法像2C一样使劲刷量，再从外面融资使劲跑，必须要在重度垂直里深耕。互联网创业的整个方向也是这样的，越靠近C端互联网化越快，到上游端农业端互联网化程度越来越低，越低代表着机会就会越大。

　　2C看似热闹，实则“钱”途未名

　　投资人决定投资的前提是，项目的财务模型一定是能赚钱的。

　　我能够允许一家企业规模太小，因为需要产品投入、供应链建设、管理成本等导致暂时性亏损，但至少在财务模型里面，我得能清晰地看到他是怎么赚钱的，而且最好不要“羊毛出在猪身上”，我希望这家企业的主营业务就能够赚钱，所以毛利率很重要。对于很多做自营交易的产品，我希望毛利率不低于20%以上，最次不要低于10个点。

　　但是生鲜产品2C 有两个问题始终没有解决：一是配送成本，二是高损耗。

　　不管水果还是蔬菜，2C遇到的第一个问题一定是客单价不会太高，这造成物流成本很难算得过来帐。以平均客单价是50块钱来算，生鲜品类还需要干冰、保温箱等冷链，成本要高得多，在这样的客单价值下，这个财务模型是很难盈利的。

　　第二个问题是，经过中间的环节以及库存管理问题会产生很多耗损。每多一级代理商，进仓再分拣出去，都会造成耗损，而一旦库存没有掌握好，产品不新鲜了没卖掉，也会增加损耗。

　　我们看了很多2C的生鲜模式，不管是进入社区还是其他，它们都很难把帐算过来。

　　还有一些类似2B 的C端模式，消费者提前预定，平台集中批量配送到某一地点，消费者上门取货，这样可以减少损耗，不会有卖不掉的库存，这时帐可能是能算得过来的。在对用户体验做一定妥协的情况下，有可能把商业模式跑起来。

　　比如一些基于校园的生鲜电商，他们会在高校设点，用户提前一天在网上下单，第二天到店里根据下单的量提货，这能降低物流成本，同时不产生库存。但问题是不能满足消费者对生鲜及时性的需求，这就是在用户体验上的妥协。

　　拼单团购也是一种没有库存压力的2C方式，但成交的壁垒太高。大部分消费者希望买生鲜是非常简单轻松就能完成的，你想想一个香蕉、苹果、橘子、西瓜有什么好拼单的。

　　大部分消费者只有在大批量或高客单价产品购买时，会对价格非常敏感，生鲜水果的价格基本都是不昂贵的，水果的毛利率空间本来也不是很大，每次购买的量不会太大，拼单也不可能给消费者便宜太多。在消费者有很多渠道可以快速获得想要的产品时，等着拼单成功、再等第二天送货上门的购买冲动是不大的。

　　除非这个平台的产品品类有很大的差异化和稀缺性，才能激发消费者的拼单欲望，但这种产品太少了。所以生鲜电商2C端的创业我是不太看好的。

　　烧钱？对大平台作用更明显

　　钱不停地投入进去，对不同平台，结果可能会完全不一样。

　　比如天猫、京东的生鲜频道，它们的用户获取成本是非常低的。如果流量成本能降得足够低，再去调整产品结构，规划出哪些产品是可以亏损、用来引流的，哪些产品是可以把客单价毛利率做起来的，这样帐是能够算得过来的。

　　本来生活一开始也是这么做的，他们通过爆品获取流量和做不同的产品竞价策略，但这个的挑战在于，如何打造出可持续的爆品。

　　生鲜类产品总体来讲是比较受限的，无论社群电商、微商或者同类竞争者，除了常规选品，大家都会寻找有独特性的，在价格、毛利、服务成本上能算得过来的产品，算来算去，在一定范围内能形成品牌、玩出差异化的品类太有限了，大家也就大同小异了。

　　一些独立平台或者是新的平台，如果现在还要花流量的费用，靠补贴获取用户，这里面的成本相比以前的传统模式，成本并没有降低。所以烧钱对大平台是有机会的，但对于创业公司来讲是没有机会的。

　　也有一些公司之前烧了很多钱，是不是烧过这个临界点了我不知道，要看数据。如果前面烧了很多钱，已经沉淀了大几百万的活跃用户，目前平台的大部分交易来自老用户复购，那还是有机会的。还有一些平台没有烧过临界点，但已经融了太多钱、烧了太多钱，就会出现绑架投资人的现象——不继续投会死，继续投可能还有机会，所以一定要帮创业者拿到下轮的钱。但到底是在原有的估值上溢价还是折价，这就很难说了。

　　总体来说，做平台永远是剩者为王，现在的很多生鲜电商平台到最后肯定要拼得你死我活。这条赛道是要烧钱的，如果不能持续的融很多钱，基本没法做平台。

　　一旦有一个相对同质化的模式成为明显的领先者，后进入者再做平台的意义就不大了，尤其现在资本环境不是那么好的时候，需要持续烧钱才能跑起来的模式，大家也不太会这么玩。

　　什么样的生鲜项目能搞定早期投资？

　　早期投资和中后期投资看的点是不一样的。中后期投资，商业模式不需要那么创新，它们投的是从60分到80分的事情，只看你是不是比别人做得更好一些，是不是更领先一些。

　　而做早期投的是从0到1的事情，是创造一个新的细分领域，所以新进来的项目必须得有差异化的商业模式，做增量的市场。如果跟已经融到B轮、C轮的公司是同质化的商业模式，那肯定就不用玩了，早期投资也完全没有意义了。

　　过去我们投了很多2B交易的的项目，2C项目如果你的交易频次不够高可以考虑往B端走，客单价太低也可以往B端走。高客单价但低频的交易，在C端单笔很好，但是要上量很难，这种也可以往B端走。我把这个叫2SB供应链服务。

　　这里的2SB，我指的是to small business，面向小企业。其中包括：(1)to shops，面向店面的交易，包括各种餐馆、各种街头店面，黑马基金投过的项目中有面向餐饮店、鲜花店、化妆品店、宠物店、3C数码店等等的供应链平台;(2)to sales，面向各种店面或营业处的销售人员，这批人也是小B，比如面向各经纪公司的销售人员，菜市场里面的一些摊贩。

　　对于2B交易来讲，有两种商业模型。一种是B2B的撮合交易，另一种是自营交易。 撮合交易属于“羊毛出在猪身上”，必须在一个大品类、大赛道上做大宗交易才可以，产品要很标准化，自己完成线上交易闭环。但这对于生鲜来讲可以排除，那是钢铁等领域才有的机会。

　　第二是自营交易，产品可以非标化，两端相对比较分散，整体交易量很大，但是任何一端的力量都很薄弱，或者交易链条非常复杂，需要中间商介入形成交易闭环。这个就比较适用于生鲜电商。

　　但在投资时，我们还要讲财务模型。你的收入来自什么，毛利率空间是多大，物流成本、管理费用是多少?随着规模的上升，能不能形成规模性优势，把边际成本降低，把毛利率进一步提升，把管理费用给覆盖掉，来实现赚钱?

　　从团队来讲，我们投资时会首先看创始人，在我们对整个团队判断的权重里，他占到九成以上。如果老大足够牛，下面的人不行的话还能改善;老大不行，将熊熊一窝。对于这个“老大”，我有3个关键词的要求：

　　1、高瞻远瞩。我们希望他能看得长远一些，有格局、有方向感，有目标、有战略，知道要去什么地方，大概的路径是怎么样的。

　　2、脚踏实地。你得具体干事，最好懂市场、懂产品、懂业务，能够把事情搞定。

　　3、会“忽悠”，换句话说是希望他有影响力、有说服力、有感染力。初始阶段公司能拿得出手的东西太少了，所以要会“忽悠”。第一要会“忽悠”投资人，让我们觉得你虽然就那么几杆枪，但是能给我们带来百倍回报;第二要会“忽悠”团队，虽然现在没有多少钱给你，但是跟着老大有酒喝有肉吃;第三要会“忽悠”客户，尽管产品还不完善也要让客户参与，相信你可以做得更好;最最重要的是会“忽悠”自己，如果自己都不够相信，那真成忽悠了。只有自己相信了，你才能够感染到你的团队你的投资人你的用户。

　　另外我们要看这个公司是不是一个复合型的团队。一个产业互联网创业公司一定要有深扎产业的人，如果这个人是CEO的话，还要足够开放，能够接受互联网的东西，同时团队里面最好有能够实现互联网化的产品合伙人、技术合伙人，团队不能太单一。

　　资本市场从去年开始到现在，一直处于相对冷的状态，预期这个状态可能还会持续一段时间，至于多久会走出来，一般来讲，三年一个周期。接下来生鲜电商的竞争也一定会更加激烈，但是没办法讲哪家好不好。很多生鲜电商融了这么多钱，路都是可以探索的，创业到了后面讲的是韧性、反脆弱性。很多时候这个模式不行，就调一调，只要活着就有机会。