　　而当滴滴去年以来被持续抑制后，一些人又开始调转枪头批判它缺乏生态思维，甚至出现了“前景黯淡”之类的过激言论。其实，这么一家年轻的企业，初期如果不能体现激情、速度与效率，其业务不会有真正创新。它面对的是一个垄断的行业，初期如果过度温和会纵容反复与扯皮，千万不要指望有人施舍给你一个自由竞争的市场。即使开明的改革派也会更多兼顾传统一方利益，效率是其次。这种局面，隐含着巨大的成本。

　　整体而言，过去几年的博弈，对双方来说，其实都是好事。没有滴滴的创新实践，主管部门不可能获得任何科学、理性的监管经验，也无法通过它来审视中国更为广阔的互联网业价值。而滴滴，如果没有监管约束，也很难行之久远。可以这么说，滴滴代表的新一代中国移动互联网企业，之所以能超越海外同行，呈现更大的格局与视野，就是因为能够在不断与政府、与行业的良性博弈中获得提升。

　　从滴滴五大战略里，不难看出博弈的成效：修炼内功、智慧交通、专车决胜、全球布局、洪流落地。

　　你能感觉到，一种新的愿景召唤力。滴滴正走出速度与激情至上周期，远远超越移动出行概念，开始在更大的价值链与生态体系上深耕。智慧交通的想象空间巨大，它涉及汽车业、道路交通甚至整个城市基础设施的重塑;修炼内功与洪流落地里，隐含着精耕细作与长期的生态储备。全球布局不仅仅是更大的国际视野，它还有中国互联网的强烈自信，那就是大规模的输出。

　　当然，这五大战略依然有一丝悲情印记。

　　“专车决胜”是滴滴持续博弈的表达。在规范的框架里，它不会放弃代表一个平台服务品质、大数据与技术实力的品类，专车一定还是非常核心的业务。

　　但在这个阶段，滴滴必须牺牲一定规模诉求，通过品质锻造重新获得主管部门与大众的认同。

　　春节期间的争论，确实给滴滴带来许多被动，但也像是无意中完成了一次关键的压力测试。并测出了这样的结果：纵有种种不完美，滴滴已实实在在地改变了无数中国人出行的习惯，同时也为许多人打开了生存、生活的新空间。

　　批判之下，我们确实无法回避的一个现实是：我们再也不可能回到没有滴滴的年代了。

　　改革与保守会有诸多拉锯，会有持续阵痛，大众体验也不可能完美。但着眼未来，整个局面一定会持续向好，这就是博弈的伟大之处。

　　在创始人、董事长兼CEO程维，总裁柳青发给全体员工的邮件里，他们做了如此清晰的描述：滴滴成为全球最大的一站式出行平台，“只是交通出行和汽车产业未来5~10年变革的一个序章”，2017年开始，将推动滴滴成为“引领汽车和交通行业变革的世界级科技公司”，在出行平台的基础上，进一步成为“全球最大汽车运营商和智能交通技术的引领者”。

　　你能看到，具体服务品类隐身在后，技术、运营平台、产业链价值凸显出来，滴滴的格局与视野，已不同过往。

　　在笔者关注的新一代互联网公司里，滴滴的愿景描述是最清晰的案例之一。这种持续的愿景升级，建立在丰厚的中国土壤里，也建立在惨烈的初期竞争与密集的博弈过程里。它与主管部门、传统阵营的博弈，正是肯定了这一价值。

　　定义愿景，不是一种文字游戏，更不是纯粹的诗意。它是一个企业现实与梦想的精准匹配，有趋势判断、数字意识、落地与执行能力，更有对自我的清醒认识。

　　这个阶段，中国许多企业正处于愿景迷惘中。因为，一个融合时代，很多人看不到具体的路径。许多公司并不缺钱，但它们却处于彷徨期，诗与远方不清晰，梦想无法落地;更多企业，描绘的图景过于完美，缺乏落地路径，也无法给出估值的维度，仍在遵循着“市梦率”的套路，其中不乏一些所谓的独角兽。

　　滴滴的愿景里有强烈的趋势判断。互联网业正处于从人口红利过渡到数据红利的滞胀期，它期待新一轮技术变革已经迫在眉睫，你能从过去一年全球收购案中体会到微观动向。滴滴如果不能锻造出强大的技术平台，就不可能具有强大的智能要素，成为伟大的科技公司会是一个笑话。而想继续扮演创新的先导，它必须走出价值链的单一环节，从出行走向重度垂直的路径。

　　当然，“全球最大的汽车运营商”，不是要去造车，而是要在平台上，为整个汽车工业创造价值汇聚的空间。而这个诉求，确实迎合了目前全球汽车工业升级的方向。

　　愿景再现实，也要有支撑体系。事实上，滴滴年会结束后，笔者就有预感，它会有一波组织结构与人事变动，只是没料到这么快，由此也可以感受到这家互联网公司的高效。

　　滴滴的组织与业务单元，将形成两大事业群、一个FT团队、多个事业部协同高效发展的架构。

　　两大事业群分别为快捷出行事业群、品质出行事业群，体现了服务的分层意识，同时也有内部技术、数据共享的生态。

　　快捷出行事业群容纳出租、快车、优步、平台运营、运力中心等事业部，更多着眼于效率优先、性价比优势，它的规模化与高频特征能驱动整个平台技术创新、方案创新、生态构建，颇似阿里大平台里淘宝的长远价值。

　　未来，随着业务持续触达，场景会更为丰富，快捷出行事业群会是一个万花筒一样的生态。新的描述里，滴滴提出租车网约车两种业态的融合概念，笔者看来，这就是一个平台是否真正具有生态价值的表现。

　　品质出行事业群则将以“打造世界级的优质服务”为目标，下设专车事业部、代驾事业部、企业级事业部、豪华车事业部。这个就非常类似阿里系的天猫平台了。它虽然不像快捷那样具有太多生态协同效应，但它是整个平台品质的标志，代表着未来行业规范化动向，它也是滴滴持续打造品牌影响力的关键单元。

　　智慧交通FT团队设立，是滴滴现阶段比较有眼光的动作。它不是一项单一的业务，而是一个产业链舞台，由于汽车工业背后的交通业与地方政府无法切割，这个背后将是技术、解决方案、大数据、行业与政府开放的表征，它涉及滴滴的B端能量。去年，在智慧交通建设方面，滴滴已与多个城市的政府部门达成战略合作，协同创新。程维、柳青在邮件中表示，在这一领域，滴滴希望能成为全球最大的智慧交通综合服务提供商。

　　如果与阿里对比，FT更像是阿里云与智能物流，属于基础设施与新动能的部分。它既是独立业务，也是滴滴平台技术与商业沉淀的方案。未来，它很可能还会有更大的“云”概念空间。

　　成立汽车资产管理中心，负责人同时负责海浪事业部，则是滴滴融合传统生态的关键动作。它能让滴滴避免空心化、失去血色，也是滴滴化解行业矛盾的一个策略。

　　当然，在国内受到一定抑制的滴滴，不可能只在本地耕耘，程维已多次强调国际化战略。这个既是超越本地抑制、打开全球市场的动作，也是滴滴技术与服务输出的行动。滴滴将代表中国互联网企业到全球舞台与国际巨头同场竞技。

　　程维的一处表达值得注意，他称这次属于“实质”性的国际化，这里面有深意。过去，中国互联网业确实也在输出，但更多是工具类企业，除了猎豹过去一年内容国际化已见成效外，其他真正综合的成功案例还很少见。

　　笔者相信，程维的所谓“实质”国际化，应该是从后台财务支持，走向前线运营顾问，不单纯停留在通过纯资本力量层面，尤其通过海外投资的平台实现界面跳转。这里面会有产业链的构建，会涉及支付、数据中心、地面运营的协同等。滴滴安全管理部、市场部当然也是这次架构变革的支撑。

　　这一轮变革如此之快，也体现了滴滴的紧迫性。这个阶段，外部环境不给力，本地监管从严，互联网行业本身甚至都面临概念老化，滴滴拿到了巨额融资，它必须再度对外展示出新的概念与成长机遇，这有利于稳固、提升它的估值。

　　之所以说这将是滴滴的“成人礼”，是笔者从组织、管理以及文化层面作出的判断。一个如此年轻的公司，在完成初期目标后，必须在组织管理、公司治理上体现出自身能力，这是行业演进的自然结果，但一个企业是否清醒结果完全不一样。

　　老实说，这一刻，相比滴滴的业务创新，笔者更乐见滴滴的组织与管理的创新，这是它走向稳健、迈向更大愿景的关键踏板。

　　笔者相信对80后少帅程维来说，未来其个人面临的挑战不会是在具体业务上，定是在面向全球的组织管理、人以及文化层面，他会成为公司未来的清道夫，就像过去一个阶段的马云一样。

　　在这个全新的融合时代，许多行业面前，已没有可直接复制的现成企业管理案例，某种程度上确实已进入“无人区”，中国企业有能力在这个时代发出独立的管理科学声音。滴滴等中国互联网企业虽然年轻，但短短几年，它们在中国土壤经历的复杂博弈、业务创新，已领先全球同业，它们的组织管理水平也在水涨船高。多年以后，基于中国互联网企业的管理哲学，它的隐秘价值一定会得以呈现。